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ティール組織の理想と現実

マッキンゼーのコンサルタントだったフレデリック・ラルー氏(ベルギー)の著書「ティール組織」の日本語版が一昨年に発刊されてから、徐々に日本国内でも次世代の組織体系として多くの経営者が意識するキーワードになってきた。

これまで日本企業は「管理型組織」が広く採用されてきたが、本当にその中でティール型の組織を浸透させることができるのか。

成功事例や失敗事例はどのようなものがあるのか。これらを考察していきたい。

そもそもティール組織とは

太古の狩猟時代から資本主義の現代にかけて、人類は時代とともに様々な組織体系を作ってきた。フレデリック・ラルー氏は、時代とともに進化する組織のステージを色で区分している。

レッド:力と恐怖による上下関係からなる組織

今から一万年前の小集団による狩猟活動から生まれた最も古い組織体系で、オオカミの群れにも例えられる。

トップは恐怖や力を使ってメンバーを支配する。それぞれが常に自己の利益を目的をするため、短絡的な思考や行動に陥りやすい。

アンバー(琥珀色):身分や階級に基づく固定的なヒエラルキーからなる組織

権力や階級といったヒエラルキーの概念があり、トップダウン型であることが特徴。厳格なヒエラルキーを基に割り振られた役割に沿って行動するため、長期的・安定的な事業を行うことができる。

一方で、競争ではなくヒエラルキー構造が重んじられるため、変化に対して柔軟な対応を取ることが難しい。

オレンジ:ヒエラルキーからなる組織だが、成果を出せば昇格できる

現代の多くの企業が当てはまる。アンバーと同様にヒエラルキーは存在するものの、成果を上げれば上の階級にあがることができる。

トップが定めた目標を達成するために、労働者が競い合って機能するため、達成スピードが早く、変化にも柔軟に対応できる。

しかしながら、個人の意思よりも組織目標の達成が優先されるため、ヒエラルキーの下層における意欲低下や、稟議の複雑化、過重労働といった問題も発生しやすい。

グリーン:各個人を尊重したボトムアップ型の組織

家族的組織とも称され、各メンバーの主体性や多様性を尊重する組織。

ヒエラルキー型組織ではあるものの、トップは組織の成長拡大や利益の追求だけを目的とせず、ヒエラルキー下層のメンバーからの意見も聞き入れ、現場に十分な裁量を与えるよう努める。

上下関係よりも仲間意識を重視し、権限ではなく対話によって物事を決めることを良しとする。

メンバーがやりがいを感じやすいことが長所となるが、意思決定に時間がかかりすぎたり、仲間意識を阻害する行動ができない点が短所となる。

そのため、グリーンのスタイルで組織づくりを試みても、結局はトップの一存で物事を決定してしまうことがある。

ティール(青緑色):進化型組織

「組織に対して自分ができる最善のこと」と「自分の目標」が一致していることが前提。

ティール組織のメリット

ティール組織のデメリット

事例

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